平安的“中国梦”：托起员工的个人成就梦想
2013-11-04 09:50:55   来源：中国城市经济新闻网   评论：0

国有梦，要实现国富民强；民有梦，要实现个人理想。

成就个人梦想，实现个人价值，是中国未来要实现的目标。伟大的中国梦，是由无数的“个人成就梦”汇聚而成。

企业在实现国家梦想与个人梦想之间，起着桥梁与纽带作用。员工是企业价值成长的基石，是企业的血脉。企业对员工负责，员工奉献于企业，发展于公司，才能实现员工价值与企业价值共成长。

托起员工的个人成就梦想，也正是作为平安的“中国梦”重要组成部分。

70万人的就业依托

中国改革开放的三十多年中，涌现了一批优秀企业，在中国的经济腾飞中贡献良多、功不可没。他们在各自的产业高效运转、竞争打拼，为国家与社会创造了财富与税收，还有惠及千家万户的就业。

如果说中国有一群担负巨大就业责任的人，中国平安董事长马明哲也是其中一员。成立25年来，平安员工人数已经从最初的13人跃升到内外勤员工总数近70万人。

1988年，深圳。当国内保险巨头在北京核心区坐拥20层高楼时，平安还只能在蛇口几间门面房办公。彼时，改革开放进行了10年，商品经济的大潮席卷中国。中国人强烈地经受着商品经济的洗礼，那些骨子里注定不能安分一生的人纷纷跳进向往的世界。作为草根金融的平安，敞开就业大门，接纳来自全国各地的追梦人。

历史进入上世纪九十年代，下岗潮席卷全国，就业形势进入最紧张的阶段。而这一时期，中国平安在高速发展。突破政策的藩篱，中国平安在各地建立不同类型的分支机构，成为当年解决就业的典范。进入新世纪，中国平安开始兼并扩张期。在传统的保险和证券业务之外，平安的金融版图又加入了银行和资产管理，成为众多高素质人才的就业目标。

仅仅是2013届校园招聘的岗位需求，就覆盖了集团旗下保险、银行、投资三大系列的14家子公司，涉及保险、证券、银行、信托、IT、市场、销售等多领域，岗位分布从总部到全国各地方分支机构，招聘总需求超过7500人。

平安为社会提供大量就业岗位，源于如下理念：“公司是员工安身立命的依托，是职业发展的基础，是事业成功和自我实现的舞台”。有数据表明，中国平安员工人数已经进入全球前十位。如今，这个70万人的超级大舞台已经成为中国就业格局中的亮点。

职业梦想的透明路径

2013年7月24日，中国平安对外宣布，平安资产管理有限责任公司金融衍生品（股指期货）运用能力资格申请获得中国保监会验收通过，成为业内首家获得该业务资格的保险系资管公司。

这不是平安第一次成为首家获得牌照的公司。

草根出生的中国平安现在已经成长为综合金融集团，拿下了业内全部金融牌照，可以提供金融行业的几乎所有职位。在中国平安，员工可以按能力和兴趣发展。

优秀人才在这里有广阔的发展空间，源于一流的培训在平安，领先的理念和人才培养机制，让员工加速成长。

早在公司创立的初期，中国平安就提出了“最好的培训在平安”的理念。2000年，中国平安正式将培训定义为一种经营行为，一种资本性投资。

目前平安已形成的完善的培训体系，可满足入司后不同发展阶段的学习需求。平安集团旗下设有中国一流的企业大学——平安金融培训学院，校本部设于深圳观澜，占地20万平方米，建筑面积7.8万平方米，年接待量约15万人。同时于上海张江设立平安大学上海分院，还可面向华东地区平安员工提供优质的培训服务。此外，在全国范围内设有80家培训中心。

伴随着员工的成长及职涯发展，平安金融培训学院可提供销售、管理等多种类别的课程学习。同时，还会为相应岗位的员工提供岗位轮换、海外培训、高级管理人员培训、潜质人才培训等一系列成长机会。

中国平安一直致力于成为学习型的组织。马明哲形象地指出：“我们的事业人生好比一盏灯，能否永远亮下去就看能否及时地加油充电。”因此，中国平安从成立以来，一直将培训作为实现公司愿景与员工个人价值的重要保障，倡导将学习转化为胜任素质与工作绩效。

完备的培训机制和奋进的企业氛围使平安系人才得以快速成长，其适应性之强、受关注程度之高，在保险业内最具代表性。

在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。中国平安提出了“确保每一位为平安效力的人才都有发挥的平台、有成就感、有合适的收入、工作虽然有压力但很开心”的用人机制，以竞争甑选人才，以激励鼓动人才，以淘汰优化人才。

平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。

马明哲说，“对于考核，我认为最精彩的是排名，是能触动灵魂深处的东西”。平安认为，绩效管理的价值在于，通过关注和促进员工绩效能力的提升，提升组织绩效。基于这一认为，中国平安建立起以“结果导向”、“成败全责”的绩效管理制度。

成立初期，平安对人才管理奉行“能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则，除了刚性地按照业绩表现来决定人才的位置，也非常重视员工的综合能力、创新能力及实干精神。

每年平安会进行年中和年末的考核，结果与员工薪酬直接相关，有30％或20％的绩效优秀人员得到大幅加薪，另外10％人员处于需改善、接受再培训的状态，连续两年需改善的员工则可能被淘汰。

淘汰是竞争的结果。但在平安，对人员的“清除出局”并不是唯一的淘汰方式，在淘汰机制具有普遍意义的无情性的背后，平安却独有一个充满人情味的“退出机制”，帮助员工找到更合适自己的职业或岗位。

透明的管理制度，相对简单的人际关系，以能力和努力决定职业发展升迁，成为平安人才管理的核心要素，每个员工都能清晰地描绘抵达职业目标的路径。

自我价值的实现平台

著名的人本主义心理学家马斯洛于1940年提出了著名的需求层次理论。该需求层次理论提出当人们满足基本需求之后，会去满足一个属于高层次的需求——对实现自我价值的需求。这个理论已经受到广泛认可。

平安搭建的职业平台，为员工实现自我价值提供了可能条件，也同样受到认可。70万平安内外勤员工通过这个平台满足就业，获得晋升，实现个人价值。

朱美丽，上世纪九十年代下岗在家，凭着偶然在信箱发现的一张中国平安的招聘广告，她来到了平安，从此踏入了保险的世界。

“我渴望在工作中实现自己的人生价值。”平安员工朱美丽如是说。

就车险来说，只要是她的客户，别人就别想抢走，哪怕她的报价比别人稍高些，因为她有服务，有平安提供的专业、便捷的服务。“我会很硬气地跟客户讲，我们的车险理赔很快，因为平安的服务最好，我会告诉他别人没有平安专业、没有我专业。我能把从投保到理赔的这整个流程一目了然地告诉你，我还能做你的顾问，帮你一站式地处理繁琐的流程，所以我的客户都离不开我。”

2012年的高峰会上，“朱美丽”这个名字宣示着68万元的综拓业绩，她成为唯一一位三级个人客户总监。

下岗职工获得一份体面的工作，这无疑是人生际遇的升华。工作与体面的结合，平安用这种方式托起员工的个人成就梦想。

而自认为性格内向的黄建湘则在平安一路走来，成为高级营业部经理。

1997年5月，受平安培训系统的感召，黄湘建加盟中国平安长沙分公司，历任培训部专职讲师、营销部督导、营业区组训。2005年转任外勤营销管理，当年晋升营业部经理，随后四年育成三个营业部。2009年1月晋升高级营业部经理，目前辖下系列数百人。

作为平安的老员工和老保险人，黄湘建认为他不属于营销人才，但他现在很享受在平安的保险人生。“人是不会改变的，但是一个人潜在的能量其实是可以被引导出来的，你不做，你怎么会知道呢？”

从性格内向到高级营业部经理，这是个人气质的飞跃。

享受与优秀的统一，平安用这种方式托起员工的个人成就梦想。

而在中国平安25年的高速发展过程中，有这样一批年轻的干部队伍伴随着公司的发展快速成长。他们与平安一起经历时间的雕琢，现已各居要职，共同支撑起平安综合金融梦想的宏伟版图。

1992年，一个哈尔滨工程大学的毕业生初闯深圳，在平安保险谋得一电脑技术基层岗位。在历经跳跃式的晋升后，三年前刚到不惑之年的他，成为中国平安集团总经理。

他，就是任汇川。迄今中国平安最年轻的本土高层管理人员。他在平安已经干了21年，从普通员工到今天的集团总经理，所从事的工作岗位不下10个。面对自己的擢升，任汇川坦言“是公司带着我一路奔跑”。在任汇川眼中，平安是一个特别“简单”的公司，优秀的人必然能够在平安快速成长。从在深圳分公司发展部的普通职员到今天的平安集团总经理，每一次蝉变，任汇川都将他融入到公司的成长中。

2011年被任命为中国平安集团总经理之时，董事会对他有如下评价：任汇川在每一个重要岗位上均业绩出众。他是在平安严格的竞争、激励、淘汰的机制中脱颖而出，在严酷的市场化的环境中打拼出来的。

现任平安集团常务副总经理顾敏则是平安内部培养年轻干部的又一个典型。顾敏2000年加入中国平安，历任平安电子商务、客户资源中心、E服务行销中心、寿险运营中心、集团发展改革中心、全国后援中心、集团运营管理中心等多个职务，目前主管平安的科技应用。

在十多年的平安职业生涯中，顾敏在平安的综合金融平台上完成了“全国后援中心”和“车险电话销售”两大创举。谈到自己的职业生涯发展，顾敏表示：平安的绩效考核机制给了年轻人敢于创新，突破固有体制的机会和信心。今年刚满39岁的顾敏，已经出任中国平安保险（集团）股份有限公司副总经理达4年之久。

“顾敏是平安创新业务推动的杰出代表。在业务发展的过程中，他展现了很好的策略规划能力、解决困难的能力及团队管理能力，是平安年轻高管的典范。”这是很多人对顾敏的评价。

近几年的中国平安集团年报发布会上，马明哲总会有意安排这几个“70后”年轻管理层在香港或上海单独面对投资者和媒体的提问，现任首席财务官姚波也在其中。

姚波2001年加入平安，先后担任副总精算师和财务副总监。2007年1月，姚波接棒斯蒂芬·迈尔出任中国平安总精算师，2010年不到40岁的他正式出任中国平安集团首席财务官，肩负起中国最大的综合金融集团之一的财务及营运决策工作。

除了集团总部，在子公司层面，一大批毫无“背景”，但学历过硬，专业历练完整，技能卓越，在业务前线靠业绩打拼出来的年轻人比比皆是：平安产险的总经理王新，和任汇川年龄相当，在平安工作也有20年；平安寿险的总经理柳志坚，也是“70后”，海外经历和平安资历的有机结合；平安信托的董事长童恺、平安证券的董事长杨宇翔也是“70后”。此外，平安开始涌现“80后”的A类干部。“70后”、“80后”开始挑起中国平安的大梁，成为公司的资深经理人，和行业的精英。这是“平安梦”最精彩的展示。

在平安看来，产品可以复制，制度可以被套用，但优秀的企业文化和精神是无法模仿的，这才是一家企业形成强大内部凝聚力和外部竞争力的核心。虽然平安的许多管理、方法、模式逐渐成为行业模仿的对象，但独特的平安文化，才是平安赖以实现基业常青的最根本的竞争优势。
（本网记者：杜敬超）